[科普中國]-人才動(dòng)態(tài)使用理論

人才動(dòng)態(tài)管理理論是個(gè)性理論在管理中的應(yīng)用。美國學(xué)者麥柯比（M. Maccoby）花了6年時(shí)間，對12家美國高科技大公司中250位高層和中、基層的男性管理者進(jìn)行了深入的訪問調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種組織背景中的管理者大約可分為四大類型：工匠型、叢林斗士型、企業(yè)人型和賽手型。斯泰勃（L. Stybel）根據(jù)這種管理型個(gè)性特征分類法提出了“人才動(dòng)態(tài)使用”的看法。他認(rèn)為組織要想利用每類人才的優(yōu)勢，就不應(yīng)把人才固定在某種特定崗位上。他結(jié)合高技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快的特點(diǎn)，認(rèn)為在一項(xiàng)商品生命周期的不同階段應(yīng)合理地配備不同類型的管理人才。這就是“人才動(dòng)態(tài)使用”理論。1

麥柯比四類管理者美國學(xué)者麥柯比（M. Maccoby）花了6年時(shí)間，對12家美國高科技大公司中250位高層和中、基層的男性管理者進(jìn)行了深入的訪問調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種組織背景中的管理者大約可分為四大類型：工匠型、叢林斗士型、企業(yè)人型和賽車手型。2

工匠型這些人是技術(shù)專家，對行政性事務(wù)和職位并無興趣，但熱愛專業(yè)，刻苦鉆研，有一種一定要搞出成果來的韌勁。喜歡革新，討厭規(guī)章制度的約束。但這種人對人際關(guān)系不敏感、不擅長；凡事總想求最優(yōu)化，不夠現(xiàn)實(shí)。思維與知識(shí)都專而宅，廣博不足。

叢林斗士型麥柯比把這種人又分作兩類。一類是“獅型斗士”，領(lǐng)袖欲特強(qiáng)，有強(qiáng)烈的權(quán)力需要，想獨(dú)當(dāng)一面，建立自己的“王國”。他們闖勁很大，干勁十足，有不達(dá)目的不罷休的氣概，敢冒風(fēng)險(xiǎn)。還有一種是“狐型斗士”，他們雖然也頗具野心，卻無“獅型斗士”的膽魄與能力，只好利用搞陰謀、耍權(quán)術(shù)之類的手段去試圖攫取權(quán)力。

企業(yè)人型這種人最多，他們循規(guī)蹈矩，嚴(yán)守組織的既定政策與計(jì)劃，忠實(shí)可靠，兢兢業(yè)業(yè)，只求穩(wěn)妥無過，進(jìn)取心與革新性不高。

賽手型這種人把人生看成是一場競賽，他們渴望成為優(yōu)勝者。但他們與“叢林斗士”們不同，并不醉心于個(gè)人的勢力范圍與主宰地位，而是想當(dāng)一個(gè)”勝利的集體中的明星“。所以他們善于團(tuán)結(jié)別人、鼓舞別人、愿意培養(yǎng)提攜部下，同時(shí)他們又有進(jìn)取心與干勁。

四類管理者的合作競爭”工匠“們是工作迷，他們不善也不愿意去和其他部門”僵化的官僚主義“斗爭以爭取追加預(yù)算或計(jì)劃調(diào)整，滿足于不斷萌生的革新性主意。在他們心中，“企業(yè)人”們正是主要的阻力并與之水火不容。然而，他們卻可以和“叢林斗士”結(jié)盟?！皡擦侄肥俊眰冎馈肮そ场辈o野心，反而能為他們出成果，對自己不懼威脅；“工匠”們可依賴“叢林斗士”去出頭露面、與“官僚主義”斗爭并為他們提供保護(hù)。但“叢林斗士”們盡管在幾十年前的工業(yè)組織中一度出盡風(fēng)頭，在如今的復(fù)雜的高技術(shù)性公司中卻難以攀登至頂峰了。成功的大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)多屬“賽手”，他們是最寶貴而稀缺的人才?？剖抑袑痈刹柯毼粍t多被“企業(yè)人”占據(jù)，“工匠”們集中在技術(shù)與科研開發(fā)部門。至于“狐型斗士”，機(jī)關(guān)算盡，在現(xiàn)代高技術(shù)企業(yè)，總難成氣候。實(shí)際上人們的個(gè)性多半是兼具多種特征，不過強(qiáng)度組合不同而已。1

斯泰勃人才動(dòng)態(tài)使用斯泰勃（L. Stybel）根據(jù)這種管理型個(gè)性特征分類法提出了“人才動(dòng)態(tài)使用”的看法。3他認(rèn)為組織要想利用每類人才的優(yōu)勢，就不應(yīng)把人才固定在某種特定崗位上。他結(jié)合高技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代快的特點(diǎn)，認(rèn)為在一項(xiàng)商品生命周期的不同階段應(yīng)合理地配備不同類型的管理人才。

人才動(dòng)態(tài)使用方法例如在產(chǎn)品還處于“引進(jìn)期”時(shí)，新產(chǎn)品仍在開發(fā)的最后階段，尚未定型，在市場上也屬試銷期，此時(shí)技術(shù)開發(fā)能力仍很重要，項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)配備兼具“工匠”與“斗士”特征的管理者，或取一“叢林斗士”掛帥，派一“工匠”輔佐。待到產(chǎn)品進(jìn)入“成長期”，產(chǎn)品業(yè)已定型，銷路也已打開，此時(shí)的首要任務(wù)是擴(kuò)大生產(chǎn)能力，以源源不斷地投放市場的產(chǎn)品去滿足日益增長的需求，一面在供不應(yīng)求的情況下，被仿制次產(chǎn)品的對手坐收漁利，因此此時(shí)“工匠”留在組內(nèi)作用已不大，應(yīng)調(diào)去充實(shí)正在開發(fā)其他新產(chǎn)品的項(xiàng)目組，而讓“叢林斗士”留下來獨(dú)撐門面，去沖鋒陷陣，縱深開拓，擴(kuò)大“地盤”。待到產(chǎn)品進(jìn)入“成熟期”，大局已定，市場趨近飽和，無須再投資擴(kuò)產(chǎn)，只需利用已占市場收獲利潤了，這時(shí)宜讓善于守業(yè)的“企業(yè)人”去接過攤子，把原來的“叢林斗士”騰出來去從事其他項(xiàng)目的開創(chuàng)工作。待產(chǎn)品已轉(zhuǎn)入“衰退期”，潛力已近衰竭，需予關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，此時(shí)又宜請“叢林斗士”來在轉(zhuǎn)讓談判中討價(jià)還價(jià)或收拾殘局。如此靈活機(jī)動(dòng)地使用人才，不使之堅(jiān)守固定崗位，以不變應(yīng)萬變，才能充分做到人盡其才。至于“賽手”型人物，因?qū)傧∪睂氋F資源，只用于特別重要項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，并著眼于把他們培養(yǎng)成未來統(tǒng)帥，是不宜輕率動(dòng)用的。1

本詞條內(nèi)容貢獻(xiàn)者為:

殷曉莉 - 兒童心理專家 副教授 - 中國科學(xué)院心理研究所